有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

    为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

    眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

    相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

    不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。

问题：

1、造成销售目标完不成的原因是什么？

2、绩效体系有什么问题，如何改进？

3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？

分析要点：

    尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。表现在：

    1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定

                 横向关联部门的评价缺乏

       实施阶段：过程信息收集与反馈

                 目标的确定与团队沟通

                 计划的合理性论证

                 绩效实施过程的监控与反馈

       考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）

       总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段

       应用阶段：绩效管理系统的完善

    2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；

                 高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；

                 评价周期设定为季度考核，半年度评价；

                 考核人增加横向评价与下级评价；

                 绩效管理制度增加过程沟通与反馈。