最佳击球点：“最佳击球点营销”带动整个生意的增长(3)
实现最佳击球点的基本条件
冠军并非诞生于体育馆，而是诞生于他们内心深处的某些东西——愿望、梦想、远见。
——拳击冠军穆罕默德·阿里
“营销的好处在于一切都以它为中心，”易腾迈（Intermec）的营销副主管大卫·斯科特表示①。他说的没错，我对营销的理解也正是如此，而这一职能的重要性往往被忽视。既然我已经创作本书，我可以说得更富激情一些。在写《最佳击球点》之前，我的观点是营销起到一些基本的、明确的作用。其实，早在1985年，美国营销协会就已经对营销的作用有着清晰的阐述：
营销是有关创意、产品与服务的概念、定价、宣传及销售等方面进行规划与执行的流程，以达成满足个人与组织目标的交易②。
这是迄今为止对营销的工作职能最透彻的一种阐述。在过去数年里，与营销行业内外的许多人进行沟通之后，我逐渐发现，我在前面章节谈到的那些最佳击球点营销公司与营销的新功能有着密不可分的关系。我发现，这些公司所拥有的目标在其他公司很难找到，实际上，目标几乎无法准确表达这些公司的行为内容与业务范围。我沉思良久，觉得志向这个词可能会比较准确一些，但是在这里，这个词仍然不能淋漓尽致地传达我所有的感受。我发现，真正实现最佳击球点营销的公司，它们的思维必然有别于竞争对手以及其他行业的多数公司。
在我研究的众多公司中，无论是什么名单，名列前茅的总是以下五家公司：
●苹果
●联邦快递
●谷歌
●必能宝
●星巴克
现在，在你认为我算上必能宝是出于个人偏见之前，我需要解释一下，按照我在本书所提出的标准（或者任何其他的标准），我相信必能宝肯定找到了自己的最佳击球点，这一点可以说与泰格·伍兹是一名高尔夫天才这个事实一样令人信服。吉姆·柯林斯曾就必能宝的事迹做过充分研究，并在其作品《从优秀到卓越》中有过着重介绍。必能宝在企业对企业交易这个领域也占有特殊地位，而该领域本身就面临着非常独特的营销难题。当然，我也可以本着所谓谦虚的态度，根本不提自己的东家，但是对于这个公司在成功经营整整86年之后却敢于进行重大变革与改建的风雨历程，我希望能与大家一起分享。必能宝能够取得像今天这样的成绩，正是来自于世界各地数千名员工的齐心协力。我的上级是否提供过帮助？毫无疑问。我是否起到示范带头作用？有时。在其他许多时候，让我印象深刻的是其他成千上百名领导者身上所表现出来的领导才能，从中我受益匪浅。如果你表示同意，那么我们就继续吧。
只有五家公司？
除了这五家公司之外，难道就没有其他公司了吗？当然还有。最佳击球点营销公司还有很多（回想一下我的营销名片夹）——你可以从其他最佳击球点营销公司的事迹中找到借鉴，比如蓝色喷气机和Zara等。但是，我创作本书的目的在于让你深入了解这五家公司的思维模式以及使之大获成功的最佳击球点营销DNA。如果我能够让你理解我对这些精英公司的想法，那么你就会对进入最佳击球点营销联盟的基本条件有更深入的理解。
在此，我不免又要回到运动领域，因为本书的基本思想就是源于此。有关运动与心理的书籍已经出版太多，这可能已不足为奇，在这些作品中，我个人比较推崇由理查德H.考克斯创作的《运动心理学：概念与应用》。其中有一章专门谈论目标前景，写得非常精彩①。考克斯教授关于设定明确目标过程的观点被唐纳德·利吉特简单地总结为以下几点：
●设定目标可将注意力集中在某项任务上。心中如果有目标，运动员对运动成绩以及提高成绩的途径会更加关注。
●设定目标可调动运动员的积极性。如果设定目标，运动员会为实现该目标而更加努力。
●设定目标可增强运动员的定向持久性。注意力集中使得训练变得更有意思，从而不至于分心。
●设定目标有助于检测目前策略以及发展新的策略。一名心怀目标的运动员会寻找有效途径去实现它②。
另一位运动心理学专家谢恩·墨菲在其作品中也曾谈到“对太多的教练与运动员来说，运动心理学是一项神秘的事物，他们对心灵与运动成绩之间的关系并不十分了解③。”对于最佳击球点营销公司来说，情况并非如此；它们似乎乐意设定目标，并去实现该目标。我这么说是因为最佳击球点营销公司对待目标的方式的确就像考克斯所描述的优秀运动员一样。它们虔诚专注地为公司设定总体目标，然后以一种非同寻常的方式持久鼓励员工去实现这个目标，整个公司的注意力日复一日地集中在公司业绩上面。而且，它们态度坚决，如果遭遇挫折，只要相信自己走的是一条正确的道路，它们会愈挫愈勇；或者，如果它们认为需要更换一条新的跑道，它们就会去寻找新的途径，很快就能让那些分心的事物淡出视线。最后，不论策略在什么情况下显露出失败的可能性，他们都会保留意见。只要能够帮助公司实现最重要的目标，它们就不会像其他有的公司那样，慌里慌张地去改变策略。
其他公司的经营似乎夹杂着些许不安，它们只担心年底是否能够完成12个月以前所设定的目标。而最佳击球点营销公司打动我的是，他们始终处于一种忧虑状态；它们总感觉自己连预赛阶段都进入不了，更甭提在记分板上得分了。如果你去问问全球最大广告公司WPP的CEO马丁·索瑞尔，他会告诉你，让员工保持忧虑是他的工作职责之一，员工若是安于小成，这个企业帝国便开始不进则退。伟大人物从来都是紧张不安的，正如英特尔的安迪·格鲁夫所说，“只有妄想者才可生存”；比尔·盖茨也认为CEO的职责就是忧虑，如果亿万富翁都忧心忡忡，你最好也操点小心。
营销需要起到教练的作用——设定目标，然后训练团队去完美实现这些目标，这便是营销的新职能。事实上，营销应该让员工感到不安，因为营销的目的在于不断推动企业迈向新的台阶。如同一名优秀的体育教练，营销应始终起到督促作用——打破纪录零点零几秒，跳得再高一些，或完善运动员的技术等等。现在让我们来对一些公司进行具体研究，这些公司似乎都养成了一个极好的习惯，那就是在最佳击球点中自我发现。在对每个公司进行介绍之后，我还增加了“甜蜜的智慧”的内容，谈谈从每个最佳击球点营销公司中你能够学到什么。
苹果
大约在20年前，我在大学里曾经就当时苹果与IBM之间发生的激烈竞争写过一篇论文。我走访了苹果公司，发现这个公司及其员工都非常鼓舞人心。我当时就肯定地做了一个预测，最终胜出的将会是苹果。它们的确胜利了，但没有人曾想到这个“最终”花了这么长时间（苹果并不是惟一的受益人——我就是凭借这篇论文获得了在扬雅广告公司的工作）。
营销工作出色的公司所提供的产品或服务都具有某些特殊标志，并能带动一股风潮。早在20世纪80年代，索尼就找到一个最佳营销点：它们推出随身听，该产品能够将磁带插入一个很小的装置里，用户可以将该装置别在腰带或运动短裤上。如果你愿意的话，你也可以一边打网球，一边听音乐，因为索尼公司及时推出了防震功能，该技术保证了随身听在晃动的时候也能持续播放音乐。
2001年，苹果推出iPod。该产品的规格大小与盒式磁带相仿，只是稍微厚一点，苹果的技术完全建立在数字音乐之上，用户可以自己选择音乐（或者从苹果及其他销售商那里下载歌曲），然后再在iPod里播放这些音乐。该产品的防震功能甚至比磁带播放器更强，随身音乐市场开始得以突飞猛进的发展。iPod的销售达到数百万以上，在过去几年里，其销售量的增长速度为248%①。苹果现在已经发展成为一家销售额为130亿美元的公司，其销售额的大部分都来自数字音乐。
更为重要的是，苹果发明的不仅仅只是一件产品，而是将音乐带入工作与休闲的一种新的生活方式。经验：优质的产品很重要，但如果产品能改变消费者的行为方式，那么它的威力就要强大好几倍。回顾历史，我们就不难理解为什么亨利·福特是如此具有革新精神的商人，同时也是一位杰出的营销家。当其他商家还在为汽车结构苦思冥想的时候，亨利·福特（他本人绝不是什么机械师）考虑的是如果人人都能买得起汽车，那么汽车势必会改变人们的生活方式。福特看到的是汽车改变人们生活的潜能，而他的竞争者看到的则是四个轮子和一个引擎。
苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯在1985年离职，然后在1997年重新上任。他一直不断公开强调，苹果需要忘掉过去，为自己打造一个全新的未来。他注意到苹果有10年左右的优势一直都是在显示用户界面（GUI）方面。它曾经一度处于垄断地位。随着微软推出Windows，苹果的光芒才开始黯淡下来。另外，虽然苹果具备一定的竞争优势（通过GUI，用户使用起来比较简便），但在乔布斯重掌苹果之后的4~6年时间里，苹果的经营状况并不十分理想。
乔布斯不得不对他的团队说“忘掉过去”之类的话，但无论他说了什么，团队成员都按照要求行事。苹果忘掉自己过去产品的外观、触觉和感觉，推出了全新款式——不仅不同于自己的同类产品，也有别于其他所有竞争者，这势必承担巨大风险。担任主要设计师之一的乔纳森·伊夫就曾谈到过这个风险，当时很多人都说伊夫是新苹果的“阿玛尼”；而且他知道他正在将公司与市场带到一个前所未有的高度。“做一件全新的东西很难，除非你在公司中处于核心地位，”当苹果推出奇妙的iMac电脑时曾这样的回答——乔布斯对此的描述是“计算机一流品质的典范①”。
自推出iMac电脑之后，苹果的崭新形象便树立起来。该产品使用了光泽度很高的透明塑料和大胆的色彩，有些苹果的笔记本电脑甚至使用橘红色的基调。这些大胆举动不仅仅只局限于iPod，苹果的整个生产线都耳目一新。
革新是一个方面，但是不断革新又是另一项成就。当苹果为了让听音乐更加方便，播放起来也更加容易的时候，它只需简单地以随身听为对象，让产品变得更小巧、轻便和更酷就可以了。但除此之外，苹果还考虑到其他很多事情，正如乔布斯所声明的那样：
将我们与索尼进行比较，这本身就是一项褒扬，我对此真是受宠若惊。我对他们以及他们在过去所做的成就充满敬意，对于我们而言其实只是想生产出优秀产品。我们认为在哪方面能够做出重大贡献，我们就会去采取行动，这是我的另一个信仰。我一直希望拥有并控制我们所涉及的主要技术。拿音频产品来说，多年来，主要技术都是CD或DVD播放器的内部标记装置，但是当我们深信软件将会成为主要技术时，我们就会成为一家相当优秀的软件公司。
于是我们研发了iTunes（即苹果自动电唱机软件，后来发展成为iTunes音乐商店的形式），我们是一家优秀的硬件公司，但我们在软件方面也非常精通。这让我们相信我们有机会重塑音乐行业，而我们确实也做到了①。
正是因为决定投身数字音乐行业，才使得苹果找到了自己的最佳击球点，获得重生。当某件产品（如iPod）的销量在一个季度里就达到400万件以上时，你就明白自己做了一件了不起的事情。但是苹果是否会就此停止步伐？不会。它会继续革新。比如，我有一个朋友有六个iPod，因为苹果不断对产品进行完善，然后我的朋友就一直追随购买这些产品。后来iPodShuffle出现，该产品使用一包口香糖大小的设备就可以播放数百首歌曲；之后iPodNano问世，该产品提供全色选歌屏幕，而且大小只有最早的iPod的一半；接着，到了2005年，苹果又推出一款被众多追随者称作“viPod”或者视频iPod的产品，该产品的规格小于最初产品，但新款iPod可容纳更多歌曲，操作更迅速，而且可播放视频。
一直以来，乔布斯对营销人员的评论并非总是那么和善，而且他也不是非常容易相处的同事或老板，这是众所周知的。这可能是因为在苹果公司里除了他之外，没有一个人能够真正以同样的方式代表公司讲话？无论答案怎样都无所谓，关键是，苹果公司在乔布斯的指引下，仅仅凭借其客户对它们的宣传，就获得了极好的效果。每年一月在旧金山召开的Macworld盛会（并不是由苹果赞助）上，乔布斯都要发表基调演说。即使拥有基调演说的门票，也总有些人因为礼堂场地有限而不得入内；他们只得到与礼堂相邻的房间观看乔布斯演讲。而乔布斯每年都利用这次机会介绍新的软件和硬件；但是他利用此机会的真正目的是为公司培养宣传者①。这里有一个统计：在Google网站上输入“苹果电脑+客户+传播”，会出现400万条相关信息。你公司的统计情况如何？
甜蜜的智慧：苹果
通过自己的才华获取发展
苹果的最佳状态是在其内部获得发展的时候。最大限度地发挥员工的创新精神是公司前进和发展的动力。对于未来的发展而言，最好的动力来自公司内部。
你是否拥有想象力实验室？
研究过苹果公司的人都知道其主要营销力量是想象力。苹果认为企业应该反复试验，不断探索，并投入（而不是试探）新的领域，这就是为什么史蒂夫·乔布斯进行冒险投资，从迪斯尼那里买进皮克斯动画工作室而成为迪斯尼乐园的一名“玩家”的原因，这是乔布斯在苹果工作之外创建的一间电影工作室。但是，请注意彼特·布鲁斯与唐纳德·葛鲁夫在《商务周刊》上报道此则消息时所使用的语言：“乔布斯与迪斯尼之间的联合可谓充满希望。如果他能够为迪斯尼注入某种震动行业、冲破边界的活力，正是这种活力将苹果和皮克斯带到一个极高的位置，他就能够帮助这个稍嫌停滞的公司变成媒体争相报道的最主要的实验室①。”想要成为像苹果这样的公司吗？那么应当仔细想想如何让你的公司更像一间“实验室”。但是这间实验室必须能够投放出客户所需要的东西。
你是否传达优秀的客户体验？
苹果的设计通常都有口皆碑。的确，其产品都非常漂亮——与竞争对手所生产的那些灰秃秃的产品相比更是如此，但除此之外，它们还拥有出色的用户界面，80岁的老人也能随意摆弄iPod。苹果提供的是一份优秀的客户体验。
你是否拥有忠实客户？
拥有忠实客户的结果就是这些客户会成为忠实的追随者。苹果在日本开张时，店门前等候着的一排排潜在客户表明了客户的口碑为苹果带来了多大利益。
你是否能够掌控自己在市场上的地位？
在苹果案例中，最后一点值得注意的是对所有权的控制。在保护所有硬件和软件方面，苹果的坚决程度不亚于我知道的任何公司。但是，想想这个：在2006年，苹果的硬件设备开始使用英特尔芯片。是的，它们正打算使用同时为多家其他电脑公司生产技术零配件的相同制造商所生产的芯片，比如康柏、戴尔等，而苹果的这个举措却让自己的销售量得到暴涨。为什么会这样呢？想要占据更大的市场份额，对苹果来说最大的一个障碍就是其产品价格相对较高。诚然，苹果音乐商店的iTune价格不过为0.99美元。但如果你想购买它们的笔记本电脑，你就会发现价格几乎是竞争对手的两倍。转投英特尔技术让苹果在价格上呈现势均力敌的态势，而这正是它们所迫切需要的，这甚至为它们提供了一个更加平坦的竞争舞台。我喜欢这一点，这是一项大胆的举措。据说，苹果认为自己能够与任何一家电脑生产商相抗衡，这也是为什么即便其他电脑生产商在超级设计、简单方法以及用户方便程度方面赶超他们，他们也仍然会找到自己的最佳击球点的原因。
联邦快递
联邦快递在市场运作方面，是最早的传奇缔造者之一。当其创办人弗雷德里克·史密斯提出公司能够在一夜之间将产品运往世界各地的想法时，他的大学教授对此表示怀疑。史密斯却成功建立了一家价值320亿美元，现已发展成为主要业务集中在包裹快递、办公与印刷服务、贸易网络及供应链服务等方面的公司网络。
联邦快递从未忽略它那脍炙人口的公司座右铭：“绝对可靠，隔日即到（Absolutely，positively，overnight）”。如今的联邦快递在阿拉斯加州的安克雷奇有一个传送中心，它能够迅速将包裹运往90%的工业化国家。该中心通过一个发送系统来对包裹进行曲柄操作，速度为每小时13400个包裹①。1980年1月联邦快递的股票价格为2.77美元，到2006年，联邦快递的股票价格已超过114.00美元，值得注意的是，股票价格在过去5年里一直稳步上升。在我创作本书的时候，公司的净收入较前一年增长了25%，营业收入增长了22%，营业毛利增长了9.3%，收入增加了10%，涨至323亿美元。这是一家最佳击球点营销公司所具有的标志：其表现不仅让客户放心，对投资者也具有吸引力。
实际上，在弗雷德·史密斯刚开始创办公司时，艾莫瑞空运公司（Emery）也正在努力考虑如何提高两地之间的包裹递送速度。但是史密斯不仅仅只是想递送包裹，他想的是运转市场：
整个联邦快递就是一个定制系统，旨在为现代各行各业提供运输能力，从阿曼克到曼哈顿南边的大通银行的时间就可以让你从纽约的阿曼克到达德克萨斯的阿比林。为了做到这一点，必须要有一个全国性的票据交易所。为了提供客户所需要的服务水平，这里必须要有卡车和飞机，必须得是一套完整的系统。
这才是现代中心辐射型空运系统的真正开始，将包裹全部发送到一个地点，然后再分至前往不同目的地的飞机，于是便诞生了：绝对可靠，隔日即到。史密斯微笑表示，利用当时的技术就能够实现。21世纪的联邦快递已经呈现出另一种景象；显然，过去有效的方式未必适应公司未来发展的需求。
CIO罗布·卡特表示，联邦快递不断创新的一个方式是通过一种被称作“洞察力”的系统。UPS与其他竞争对手或许能够效仿，但无法做到完全相同，卡特接着谈到本公司的竞争优势：“我们把整个跟踪系统倒过来，这样与追踪某个包裹相比，你就会说，‘我想知道今天我会收到什么。’不论你是否知道有人给你寄包裹，你都可以走到那里，看看每个到达的包裹。”
接着他又谈到客户很快就喜欢上联邦快递这种交易新方式的优势：
西北有一家为骨髓移植进行骨髓抽样测试的公司，获取这些样本是一个非常痛苦的过程，而且样本的存活时间大约只有24小时。它们将工具箱发送到收集地点，但是从来无法确定在某个特定的时间里会收到多少样本。
利用洞察力系统，每天清晨它们就会看到到达的工具箱以及测试所需要的东西，因为你最不愿意做的事情就是耗费一天的时间之后，还不得不再次联系某位潜在捐赠者说，“请再做一遍测试。”因为这并不是什么好玩的测试①。
这完全符合最佳击球点营销的模式，卡特对作为其竞争对手的UPS更是不吝赞美之词。他介绍洞察力系统的语调仿佛在请求能够出现竞争对手，这样就可刺激它们不断完善——于是，联邦快递又会再次略胜一筹。
联邦快递是否有什么风靡一时的宣传呢？电影《荒岛余生》基本上就是对这个公司所做的90分钟广告，这应该也能算得上是一次成功的推广。从2003年1月到2006年1月，如果你曾购买联邦快递股票的话，那么你的获利就已经翻了一番。我知道原因在哪里，现在，我想你也应该很清楚了。
甜蜜的智慧：联邦快递
你的CEO理解营销吗？
与弗雷德·史密斯交谈，你就会很清楚他不仅理解营销，而且对营销带给企业的结果也很尊重。我在整理此书的时候曾和他共进午餐，我可以告诉你，他对营销简直了如指掌。是什么使联邦快递看待世界与市场的方式与众不同，就在于它的CEO是一位真正有信仰的人。
你的客户相信你吗？
所有研究联邦快递营销的人都应该会仔细思考“信任”这个词。联邦快递在早期应该就意识到其他包裹快递公司不太可靠这一事实，我非常相信这一点。我想起不久以前，通过快递寄一些重要东西的时候，我曾想包裹什么时候会到，到达后会是怎样一种情况。直到后来联邦快递出现了，伴随而来的是其极高的可靠性；这种信任度已成为其用来发展公司与客户之间纽带的主要工具。对于其他公司来说，工具可能是品质——优质稳定也可能是用户便利，使交易成为方便愉快的体验。但是，联邦快递教给我们所有人的是，在公司与客户之间可以建立信任，因为后者相信只要自己有所要求，前者就会做到。绝对可靠。
谷歌
不论在哪个领域，微软都是不可小觑的竞争者，我本应将它列入这份最佳击球点营销的超级公司之中，但是，我为什么没有这么做呢？因为，我发现，以微软的实力与名声，它现在却正用忌妒的眼光虎视眈眈地盯着一位“竞争者”——谷歌，我觉得这更具说服力。至于原因，我稍后再做出解释，但是微软的忌妒（或者担心？）颇令人好奇，因为谷歌并不生产与微软相同的产品。那么，谷歌的业务范围是什么？几乎没有人去谷歌的搜索引擎网页点击该网页下端“关于谷歌”的链接，其公司信息首页的第一句话就是：“谷歌的使命就是将全世界的信息组织起来，在全球范围内都能找到并使用这些信息①。”真的吗？这就是你们希望做到的全部？我不应该这么装腔作势；谷歌的员工对他们的使命是非常严肃的。
拉里·佩吉与塞尔吉·布林是谷歌的两位创始人，这两位斯坦福大学的学生在1998年筹集了100万美金创办了现在世界知名的搜索引擎。这个初出茅庐的公司正如众多时髦的硅谷企业一样，在停车场里打曲棍球，公司里有女按摩师，还摆放钢琴，大家随时可以即兴献歌一曲，聘请的厨师是感恩之死乐队（GratefulDead）曾经雇用的主厨。
那么，我们是否可以说谷歌在初期的作风颇为怪诞呢，不要忘了，这艘名为谷歌的船所驶向的那片水域那时挤满了相互竞争的搜索引擎。在1998年（即使到了2004年上市）对谷歌进行投资的人都对它仍不是那么确定，我认识的人在那个时候上网搜索信息都有各自喜欢的工具，是否还记得AltaVista、InfoSeek、Lycos、Webcrawler以及其他众多引擎为统治市场而相互竞争的情景？这个时代已经一去不复返了（就是因为谷歌），以致于哈姆莱大学1999年搜索引擎指南中的许多链接都已经无效。除了谷歌，有关其他引擎的新闻都已经不再是有价值的数据①。
这到底是怎么发生的？谷歌是如何攻克搜索引擎市场，并控制到如此程度，以至于现在如果考虑给其他任何一家搜索机构投资似乎都显得有些愚蠢呢？风险资本家大卫·霍尼克在他的博客里做了简洁的阐述：“以客户为主的强大科技着眼于挣钱——基本上都是这个模式，品牌（在吸引客户之前要花巨资去发展）可能必须服从产品领导。谷歌的成功不是什么新鲜事物，它只不过是对旧有的公司经营模式的良好运用。很庆幸他们能发现这一规律。这是值得效仿的优秀模式②。”
对于谷歌如何找到自己的最佳击球点及其标准和实践，我们会在本书的稍后部分进一步谈一谈，现在我们来谈一下微软。微软的CEO史蒂夫·鲍尔默曾经承认公司没有开发一个对谷歌（也包括雅虎）形成有力竞争的搜索引擎，是公司的一项重大失策。在阿里森·林的一篇报道中，就引用了鲍尔默的话，鲍尔默表示，他认为微软应该尽快有所行动，来面对谷歌的挑战①。鲍尔默还补充道，“我们坚决要为自己及合作伙伴提供最优秀的搜索引擎……我们必须加油、加油、再加油，我相信我们有能力建立一支忠实的客户群。”
谷歌并没有计划与微软的产品形成正面竞争，但是，微软渐渐发现为了有助于登陆互联网和处理信息，自己的系列产品都融入到所有电脑的基本性能当中。简而言之，许多人认为在不久的将来，便会出现一个强大的应用程序，这个应用程序只需灵巧的一击，就会搜索然后再处理信息。正如林所说：“鲍尔默表示微软的头号研发目标就是寻找一种途径，将软件作为一种服务通过互联网来提供，以替代传统的零售店销售方式。”正因为此，谷歌成为微软的一个直接竞争者。这可能将是两家最佳击球点的公司之间的一场终极战役。
甜蜜的智慧：谷歌
你的产品是否拥有比较出色的效果
谷歌的技术发挥了作用。其巨大的计算机系统与其超级使命和远见相匹配（而且终将会成功）。
你是否在创造未来或者你所在市场是否有人在创造未来？
任何研究谷歌营销威力的人都应该强调创造未来的意义。从谷歌身上学到的最重要的一点就是，该公司从未把目前竞争激烈的市场作为自己希望进入的场所。谷歌创始人意识到，攻克目前已获得成功的公司无疑是不明智的。在公司的一篇介绍中，创始人谈到他们宁愿投资“从长期来看有10%的机会赚取10亿美元”的企业发展计划。他们还得意地谈到：“如果我们将较小的赌注押在比较投机，甚至奇怪的领域，大家不要惊讶。随着风险补偿比率的增长，我们会接受常规领域以外的项目，如果最初投资很小的话，我们更会去尝试①。”尽管许多企业领导都在谈论将来，但是谷歌却教会你，为了实现最美好的明天，公司必须调动预算、人力以及思维，而这一切必须在其他公司可以效仿之前完成。
你是否始终对客户体验都有着明确的想法？
和其他竞争对手一样，谷歌也是利用广告来创造收入。然而，谷歌把此类广告作为搜索的预期结果，而不是让人讨厌的侵犯。这是为用户着想，因为没有人希望看到突如其来的，提供一些莫名其妙的产品和服务的广告，但是基于你的兴趣而出现的广告则会比较容易让人接受——成功的可能性也更大。所有这些并不是巧合，谷歌选择的任何新产品都必须经过一个简单但有效的过滤：新产品是否会为用户提供方便？谷歌的智慧在于用户体验越好，钱挣得就越容易。真是好极了！
你的品牌名称是否是一个动词？
用企业活动来创立品牌可谓是一种高级营销境界——试想一下施乐复印、联邦快递、胡佛电动吸尘器等。美国人现在要复印文件的时候都会说他们要“施乐”一下；在英国，人们在使用真空吸尘器的时候仍然会提到“胡佛”这个词。这些都具有浓厚的地方色彩，而谷歌现在已经成为全球性的。由于其在世界范围内的吸引力，谷歌已成为一个动词（苹果也通过在iPod中创造自己的名词而被添加到流行的专有词汇当中）。打开谷歌几乎就是一张全白的搜索网页，但是实际上却远非如此：搜索服务的威力实际上已将它转变成进行网络搜索的“官方”途径。你是否注意到，我曾提及利用谷歌来搜索有关苹果的信息？你不曾考虑到它如何使这个统计数据更具说服力，你也无需知道；这就是谷歌品牌的力量。
你能否坚持到底？
谷歌的最大问题在于它能否将自己的最佳击球点营销坚持到底，以及随着公司的发展能否继续发现新的击球点。这尚无结论，但此时此刻，这家公司正尽情享受着最佳击球点营销带给它们的巨大发展。
必能宝
我在2001年加入必能宝的根本原因是：我知道这家公司为了将来的繁荣，必须在过去成功的基础之上经历变革。我在加入公司之前，大概花了6个月的时间与他们碰面洽谈，以确定我对公司所面临的问题能否有所帮助。在与公司CEO迈克·克利特里以及公司总裁之一马特·吉斯内的一系列会晤中，我问他们，在改变公司文化以及让营销成为公司核心任务这方面我是否可以全权处理。他们告诉我，我不仅不受任何约束，而且这正是工作职责之一。这本是你应该做的，他们强调。我提出的第二个问题是，我是否可以随意改变必能宝的所有营销方案，迈克仍然表示同意。他还告诉我，我应该团结大家来一起实现重大变革。
寻求最佳击球点营销的公司在创建的时候都有一些新奇的想法。它们抛开自己最优秀的产品、最受欢迎的服务，努力创造出更优秀的产品和服务。简而言之就是，它们跟自己竞争。它们的“个人最佳状态”不会保持不变，它们的目标始终在变化。必能宝最有名的业务是邮资机，其在全美邮资机的市场上占有80%的市场份额。
许多拥有80年经营历史以及80%市场份额的公司都可能会吃吃老本，休息一下，但是，就如同采取最佳击球点营销的其他公司一样，对于必能宝来说，这是令人厌恶。迈克·克利特里是推动公司改革的主要力量，至今，迈克依然在不断谈论着革新。他在一个每年将5000亿封邮件发送到世界各地的企业里看到了蓬勃发展的空间。邮资机只是公司未来发展的一部分；他现在谈论的是信息趋势、数据库管理、生活事件营销、如网络拍卖之类的远程商业，以及利用世界各地的邮政改革来让消费者在邮寄信件过程中有更多选择①。
当然，我对必能宝一直以来的经历都非常清楚。这是一部令人兴奋的创业史，我认为有必要把其列为最佳击球点营销公司的主要原因是我们一直在努力做到知行合一，而我一直认为这是证明一家公司是否找到最佳击球点营销的所在。我们做的第一件事情就是决定（同样为最高目标）不仅要改变公司方向，也要改变行业方向。因此，我们开始与大小客户保持大量沟通，同时也不忘与我们的员工进行交谈。在沟通初期，我们知道我们会做得更好；但是我们希望明确知道别人是怎么看待我们的，包括内部员工和外部客户。我们甚至还与100名记者进行了交流（但这是一次令人伤心的经历）。
令我们大失所望的是（但也在我们的预期之内），我们听到的都是必能宝主要是一家邮资机公司，我们的形象在瞬间冻结。为什么说这令人伤心呢？因为我们曾一度认为我们远非只是一家主要经营邮资机的公司，我们的能力要远远超出我们的形象。除此之外，我们甚至认为自己还可以出色地处理与信息流有关的客户麻烦。我记得我们有一次对两群客户进行了一次座谈，这两群客户分别为忠实客户和非忠实客户。我们将公司性能写在纸上，然后问这两群人如何看待这些性能。非忠实客户组沮丧地问我们：“我们为什么不把公司的所有业务范围告诉他们？”这个时候我开始觉得自己的工作很简单：我们所需要做的就是将公司所有性能传达给非忠实客户。接着我们拿着同样的性能清单来到忠实客户组，他们同样对我们感到不满，他们说：“我们是你们的最佳客户，可是你们为什么不与我们分享这些性能？”这提出了大问题，我们应该向分别现有客户和潜在客户交流些什么。这同样也让我感到奇怪，如果我们与他们分享此类信息，他们为什么仍然是我们的客户？
当我们采取一些行动（我也可以向你推荐）的时候，沮丧心情才有所消除。我们找到10位最佳客户，表面上看，他们应该是最了解我们的。猜猜看，情况如何？我们得到的信息比预期要好得多，因为这些客户所提供的内容完全超出我们的想象，比如，较中肯的评价是“必能宝在揭露提高信息流的隐藏方式上具有独创性”，以及“必能宝是硬件与软件相结合方面的专家”。你可能也猜到了，类似这样的评价还有很多。也正是因此，我们才开始考虑将我们工作的这一方面放进有关新产品、新解决方案以及新的市场沟通方式的发展策略之中，我们开始认真考虑整个公司应拥有怎样一个共同的远景和目标，以及必能宝到底能发展成什么样。
与此同时，我们重新确定市场，整理发展策略，该策略认为我们只拥有2%的市场份额。这让必能宝及全体员工都不寒而栗。拥有80%的市场份额与拥有2%的市场份额相比，在行为动肯定会大不相同。发展策略需要通过内部发展以及并购相近企业来适度变化，我们至今为止已经完成了64桩并购交易。大多数并购企业不是与我们擅长的业务有联系，就是与我们现在的业务有关联，或者我们发现一旦将它们并入我们的销售网络，它们就会取得很快的发展。并购非常有意义，这种行为扩大了公司的业务范围。我们还确定了必能宝这个品牌，开始了“全面营销”。我们创造了品牌价值、品牌个性、公司远见，并邀请了100位顶尖领导者参与公司的转型活动。我们通过广告、直销、公关、与投资者沟通、事件营销以及社区关系等来开展营销活动，将我们的销售人员及员工带上正轨。
因此，这种主动行为自然就产生了巨大的积极宣传效应①。通过这些努力，必能宝的收入增加了三分之一以上，而这应直接归功于新策略。公司的收入达到55亿美元，而且仍呈上升趋势，并日益成为一个具有吸引力的投资对象。到2005年，我们的年收入增长了11%，而且收入增长接近两位数，我们甚至看到一些来自分析学家的“强势买入”的建议。56%以上的客户改变了对公司的理解，我们的受欢迎程度也增长到76%以上，在同类公司中名列前茅。至于我们更多的举措，我在本书的其他部分还会继续谈到。这么说吧，在商业领域，最大的刺激莫过于加入某个公司，改变市场方向、吸引投资、淘汰创新、制造口碑效应并引起竞争。对于阅读本书的所有读者，我希望你们每个人都能经历一次最佳击球点营销体验。
甜蜜的智慧：必能宝
重新发现公司DNA
你能从必能宝学会的东西就是我从它那里学到的一切：有时候想成为一名最佳击球点营销公司，你必须打破“坚持本业”这个原则。你们是否还记得汤姆·彼特斯与鲍勃·沃特曼在《追求卓越》里的著名观点？早在1982年，这两位传奇作者就主张大公司都应当坚持本业，因为它们清楚自己的优秀之处在哪里，尽管有各种诱惑让它们能够到达新的高度，它们也应该坚持原有的模式。如果我们必能宝的所有员工只读了这本书，那么我们现在仍然只是邮资机的生产商，而且只生产邮资机。这毕竟是大多数人最了解我们的业务，也是我们在过去取得成功的重要部分，而且，我们可以毫不谦虚地说，我们生产的邮资机，在质量上无人能及。
但是当我们挖掘必能宝的真正DNA时，它并不只局限于邮资机。有一天我发现这个公司拥有3500项专利，我对这个日子印象深刻（其实，必能宝2006年的专利比苹果还多）。在新专利方面，必能宝排在前200强公司之列，我们发明和改进的技术对行业都具有重大意义。邮资机只是我们整个业务的一小部分，实际上，邮资机大约只占我们业务的50%。我们必须意识到，我们的本业远比我们想象得要宽泛得多，而且，当我们将业务扩大50%以后，我们就踏上了最佳击球点营销之路。那么，你是否会因为坚持本业而束缚自己呢？
星巴克
最佳击球点营销公司并不仅仅依赖自己的宣传人员，其他人也可以帮助它们宣传。这些公司非常清楚，如果它们能够超越简单的客户满意，达到（通往客户热诚）的神奇台阶，它们就会吸引大众媒体与商务媒体的注意，成为大家纷纷议论的话题，而这些都是别人在帮助它们宣传，并不是公司在自我炒作。世界上第一家咖啡馆1652年出现在英格兰①，星巴克直到1971年才开张。创建伊始，星巴克不过就是一家比较特别的咖啡馆，公司主席及主要全球战略专家霍华德·舒尔茨表示，“当你光顾星巴克的时候，你不仅是喝到一杯醇香的咖啡，我们这里还有优质的服务人员，一流的音乐，为你提供一个轻松舒适的会晤场所。”这就是被公司所称作的“星巴克体验①”。
如今，星巴克声称虽然它们已拥有11500多家店面，但在世界不同地方几乎每天仍会开5家新店面。
现在，请稍等一下：不就是咖啡吗？是什么使得一个咖啡店受到如此多的投资关注？的确，在过去的3年里，如果你花钱购买星巴克股票的话，你的投资已经翻了两番。
无需惊讶，探寻最佳击球点的道路源自它们为自己设定的目标。你现在对此不应再感到陌生，因为我在本章开头就已经提到过这几点。当星巴克开始决定做到以下几点时，也就是它们走向辉煌的时候：
●改变咖啡馆市场方向：它们在25%雅致、75%舒适的环境下提供味道比较浓烈的各种混合饮料。
●成为有吸引力的投资：它们很清楚，只要产品适当、氛围理想，它们的价格可以高出一般咖啡店50美分一杯的价格，而它们也确实这么做了。随着利润的增长，它们又将钱用来投资新店。它们将星巴克开到全球最大的连锁书店巴诺书店内，接着又开到机场。现在，你在Target这样的连锁店里也能发现星巴克，投资者们对此也都是一片赞许。
●它们不断革新：当《商务周刊》把星巴克列为2006年最佳业绩表现公司的第24位时，它们首先注意到的是星巴克不断开发出新饮品（如新口味的摩卡玛奇朵），而且并不会威胁到以前的产品，它们甚至还开始销售音乐。除此之外，《商务周刊》如此青睐星巴克，将它从2005年的第33位提升到24位，还由于它们为了迎接更完善的新的经营模式，轻松处理旧有体制的态度。《商务周刊》表示：“对加快交易速度、国外市场发展以及在美国寻找特殊市场（如提供免下车服务以及郊外地区等）等方面持续透彻的关注，是星巴克财源滚滚的原因所在①。”
●星巴克所获得的口碑是其他咖啡馆无法企及的。如果你没有找到最佳击球点，你就无法让每一位客户感到满意，产品与服务在本不该失利的情况下却惨遭失败的例子屡见不鲜。最佳击球点营销公司所拥有的乐观态度来自它们的客户，而非某个广告活动，我认为这是他们的一个标志特征。
●星巴克渴望竞争。有人可能会说，进入咖啡店市场的门槛相对较低，然而，有一点是肯定的：星巴克只有一个。你可以光顾百万书店和鲍德斯书店，你会看到它们自己的“星巴克”。我常常想，这些建立类星巴克的人是否真正读过霍华德·舒尔茨关于如何运作星巴克的那本《全心倾注》②。星巴克在其行为模式、员工管理实践以及其工作精神等方面也一直做到全心倾注，其公司网站（starbucks.com）上的信息也都是有关公司核心文化以及公司具体市场举措的。“成为我们的竞争对手！”星巴克仿佛在说，很多人都听到了，的确也有些力图与它们竞争，但至今尚没有人战胜它们。
甜蜜的智慧：星巴克
你代表什么？
任何想要从星巴克学点什么的人，都不应只是埋头苦读有关咖啡种植、咖啡豆研磨或每份咖啡数量等的书籍。星巴克让你相信创意的力量。人们认为它具有社会意识。
2005年4月，星巴克并购了瓶装水公司Ethos，后者于2002年创建，开展了让世界各地的儿童获得纯净水的活动。理念虽然简单，但却非常有效……以水的名义。星巴克与Ethos都致力于提高世界水危机的意识，消费者每购买一瓶Ethos瓶装水，公司就承诺捐赠5美分，实现它们在5年内至少筹款1000万美元的总目标。
为了追求更大更好，太多公司对自己的指导原则（如果公司有自己的指导原则的话）太容易就弃之不管。星巴克却教会我们不要忽略自己最关心的东西，否则结果定会让你倍感失望。如果客户感觉你没有一个道德支柱，他们就很难对你和你的公司产生信任。现在，你能否列举一些你的公司在任何市场条件下或者面对任何短期市场机会都不会摒弃的核心真理？
现在，你已经看到了五个最佳击球点营销公司的范例。同时也要记住，本章所讨论的内容全部与实现最佳击球点营销的基本条件有关。想要获取更大的发展，这些都是你必须要做的事情。正如我前面所讲的，在最佳击球点营销公司，营销就好比一位优秀的运动教练——总是起督促作用。能够闯入预选阶段已经值得庆幸，但是想要获胜又完全是另外一回事。为了能够赢得比赛，哪怕是极小的优势都不可或缺。无论是伟大的运动员，还是伟大的运动团队，他们始终都在寻求提升空间。他们的训练时间比别人长，训练强度比别人大——这属于外部要素；他们具备胜利者的心态——这属于内部要素。顶尖运动高手将内外部技巧相结合，进行完美的调整，于是成就了他们的冠军地位。那么，如何将这个特征转化到商业领域呢？这就涉及到全面营销，我们将在下一章里详细讨论。